Jukka Aminoff

Uudet johtamiseen liittyvät kirjat ovat mielenkiintoista luettavaa, koska vanhempien sukupolvien kirjoittajat antavat suurta huomiota Y- ja Z-sukupolville. Y-sukupolveen kuuluvat ne, jotka ovat syntyneet vuosien 1981 ja 1996 välisenä aikana. Itse kuulun Y-sukupolveen, eli millenniaaleihin. Sitten on olemassa vielä nuorempi sukupolvi, jota kutsutaan Z-sukupolveksi. Tämä sukupolvi on syntynyt vuoden 1996 jälkeen. Olen seurannut nuoriin sukupolviin liittyvää keskustelua ahkerasti. Välillä arviot osuvat oikeaan, mutta jotkut asiat menevät niin pahasti ohi, että naurattaa ja koen suurta myötähäpeää.

Nyt on sitten arviossa Mika D. Rubanovitschin uutuusteos Modernin johtajan käsikirja - Älä ole pomo (Johtajatiimi, 2020). Käyn kirjan sisältöön hieman myöhemmin käsiksi, koska ajattelin ensimmäiseksi avata sukupolveni kulttuuria ja arvoja.

Synnyin 1980-luvun alkuvaiheessa. Suomessa elettiin vielä yhtenäiskulttuurin aikaa, mutta kansainvälistymisen takia alkoi syntymään säröjä suomalaiseen kulttuuriin. Music Television ja ulkomaiset kaapelikanavat olivat kovassa suosiossa. Ihmemies ja Ritari Ässä seikkailivat televisioruudussa. Miami Vice jahtasi Floridan konnia. Ehdimme muuttamaan moneksi vuodeksi Tanskaan 1980-luvulla ja siellä oma kulttuuristaustani sekoittui tanskalaiseen, ruotsalaiseen, englantilaiseen ja amerikkalaiseen kulttuuriin jättäen pysyvän polttomerkin. Suomen kielen taidot lähes katosivat.

Paluumuutto Suomeen 1980- ja 1990-luvun taitteessa oli suuri kulttuurishokki, vaikka silloin elettiin vielä kasinotalouden viimeisiä vuosia. Suomi on aina ollut länsimainen demokratia, mutta ilmassa leijui kuitenkin jonkinlainen harmahtava neuvostohenkisyys. Olihan Suomella sopimus ystävyydestä, yhteistoiminnasta ja keskinäisestä avunannosta Neuvostoliiton kanssa. Muistan pikkupoikana sen, että Suomesta puuttui valtava määrä kansainvälisiä brändejä verrattuna Tanskaan.

Sitten itäblokki kaatui ja Neuvostoliitto romahti. Suomeen syntyi valtava lama. Suomi liittyi Euroopan unionin jäseneksi, joka avasi portit kansainvälistymiselle. Suomeen rantautui hetkessä valtava määrä uusia tuotteita ja palveluja. Internetin tulo vain kiihdytti muutosnopeutta. Nokian menestys maailmalla loi merkittävän sillan Suomen ja muun maailman välille. Mika Häkkinen voitti F1-mestaruuksia. 1990- ja 2000-luvun taitteessa naureskelimme opiskelukavereiden kanssa kasinotalous- ja neuvostovitseille. Huvituimme informaatioteknologian tuomasta hypestä, joka paljastui pian suureksi pörssikuplaksi. Vuoden 2001 WTC-iskujen jälkeen terrorismi nousi puheenaiheeksi. Vuonna 2007 saapui globaali finanssikriisi, josta maailma ei ole vieläkään täysin toipunut. Kaupan päälle tulivat vielä Syyrian ja Ukrainan kriisit, pakolaisaallot, ilmastonmuutos, teknologian nopea kehitys, populismin nousu, epävarmuus työmarkkinoilla sekä monet muut ongelmat.

Nuoremmat sukupolvet ovat saaneet lukea vedet silmissä nauraen työpaikkailmoituksia, joissa sanotaan: “Etsimme 22-vuotiasta, kolmen maisterintutkinnon suorittanutta, seitsemää eri kieltä hallitsevaa, 30 vuoden työkokemuksen omaavaa alan superälyä, joka saa itselleen mahdollisuuden näköalapaikalle.” Työtehtävät ovat kuitenkin olleet Excel-taulukkojen täyttämistä ja kahvinkeittämistä halpapalkalla. Työilmoitukset ovat joko tahallaan kirjoitettu tuohon sävyyn, jotta yritykset voivat kertoa, että niillä menee todella hyvin tai sitten ne ovat puhtaasti halpoja mainoksia brändien rakennustyötä varten. Liian suurilla toiveilla on varmaan haluttu välttää myös “turhien” hakemusten saantia. Nuoret sukupolvet eivät kuulu enää siihen joukkoon, jotka saavat työpaikkoja kansakoulupohjalta ja voivat viettää koko työikänsä yhden työnantajan palveluksessa. Tämä aika on ohi.

Nuoret sukupolvet ovat eläneet suurten mullistusten keskellä, kun vanhemmat sukupolvet pääsivät nauttimaan hyvistä talouskasvun vuosista. Ovathan hekin eläneet maailmantapahtumien keskellä. Mutta miksi sukupolvien välillä on niin merkittävä ero ja miksi siitä puhutaan koko ajan? Suomen kohdalla on tapahtunut suuria murroksia kulttuurin ja kansainvälisyyden kohdalla. Nuoret sukupolvet ovat erittäin kansainvälisiä. He ovat muodostaneet erilaisen maailmankuvan, joka kehittyy myös koko ajan. Nuoret hakeutuvat opiskelemaan ja työskentelemään ulkomaille, jos ulkomailla on tarjolla parempia vaihtoehtoja opiskelun, työtehtävien, elintason ja urakehityksen suhteen. Nuoria sukupolvia ei voi syyttää motivaation puutteesta, vaan enemminkin siitä, ettei heille ole tarjottu riittäviä mahdollisuuksia.

Vuosikausia on hoettu, kun johtajat kohtelevat työntekijöitään hyvin, vastavuoroisesti työntekijät kohtelevat hyvin asiakkaitaan. Johtajilta odotetaan lempeyttä ja pehmeitä arvoja. Monissa tutkimuksissa on todettu, että turvallisissa ja vapaissa työyhteisöissä syntyvät parhaat tulokset. Pelon ilmapiiriä lietsova Management By Perkele -johtamiskulttuurilla voi saada vain rajoitettuja tuloksia aikaiseksi. Egoistinen, kyykyttävä, ahne, huutava ja jalkaansa tamppaava johtaja saa lähinnä aikaiseksi sellaisen reaktion, että työntekijöiden motivaatiotaso laskee tai he alkavat vilkuilemaan muualle. Julmassa johtamistyylissä on myös se vaara, että asia nousee julkisuuteen. Taitoluistelija Kiira Korpi nosti suuren kohun kertomalla, että taitoluisteluvalmentaja oli sadistisella tavalla kyykyttänyt valmennettaviaan, kehottanut luistelijoita tekemään itsemurhia. Entisenä kilpauimarina ja uintivalmentajana järkytyin uutisesta, koska hyvät urheilutulokset syntyvät rennon ja hauskan kulttuurin keskellä, koska harjoitteleminen ja kilpaileminen on henkisesti ja fyysisesti raskasta muutenkin.

Sitten itse teoksen pariin. Kuitenkaan paljastamatta liikaa. Teoksen alussa sanotaan, että tämä olisi Ruban viimeinen kirja. Myyntikapinan piti olla sitä myös. Voin kuitenkin todeta, että kirjoittajille syntyy aina himo kirjoittaa. Siksi hieman epäilen, että tämä olisi viimeinen teos. Pienen tauon jälkeen syntyy aina tarve sanoa jotain uutta.

Teoksen pääsanoma on hyvä, eli keskitytään asiakkaisiin, teknologiaan ja ihmisiin. Raja-aidat kaatuvat ostajien ja myyntiorganisaatioiden välillä, mutta myös myyntiorganisaatioiden sisällä. Mikään asia ei kuitenkaan tapahdu täysin automaattisesti, koska yrityksen sisäisen kulttuurin tulee tukea läpinäkyvyyttä, avointa viestintää ja vuoropuhelua. Johtajien vastuulla on synnyttää sivistynyt työkulttuuri, joka näkyy siinä, että työntekijät viihtyvät työpaikalla, motivaatio säilyy korkealla ja syntyy uusia ideoita, sekä voidaan viestiä avoimesti ja rakentavalla tavalla ilman pelkoa rangaistuksesta.

Muistan kuinka 2000-luvun loppuvaiheessa esitimme TWID:n toimitusjohtaja Jari Kaiteran kanssa sitä, että suomalaiset yritykset olisivat voineet ottaa käyttöön omia sosiaalisia medioita ulkoisen ja sisäisen viestinnän käyttöön. Kyseessä olisi ollut edullinen investointi, mutta yllättävintä oli se, että muutosvastarinta oli suurta, koska emme tarjonneet pelkästään uutta teknologiaa, vaan kulttuurin muutosta. Monien tapaamisten jälkeen tapahtui se, että mahdolliset ostajat olivat perustaneet itselleen tilejä sosiaaliseen mediaan, kuten Twitteriin ja Facebookiin, vaikka he olivat haukkuneet sosiaalisen median täydeksi roskaksi sitä ennen. Muutos tapahtuu hitaasti tai sitten ei ollenkaan.

Teoksessa olisi voitu sukeltaa hieman syvemmälle eri aiheiden suhteen. Olisi voinut olla perusteellisia esimerkkejä työyhteisöistä, jotka ovat eläneet wanhassa ajassa, mutta modernin johtamisen ansiosta yritykset ovat nousseet uuteen kukoistukseen. Miksi yritys oli rapakunnossa? Minkälainen johtaja saapui paikalle? Mitä muutoksia tehtiin? Miksi tehtiin? Missä ajassa? Mitkä olivat lopulliset tulokset? Olisi voinut olla esimerkkejä uusista yritystulokkaista, jotka harjoittavat modernia johtamista. Miten nämä yritykset ovat mullistaneet markkinoita kilpailemalla perinteisiä toimijoita vastaan, eli kertoen käytännönläheisiä esimerkkejä uusien ja vanhojen johtamismallien eroavaisuuksista?

En tiedä kaikkien vieraskynien ikävuosia, mutta teoksessa olisi voinut olla Y- ja Z-sukupolvien vieraskyniä, jotta lukijat olisivat päässeet kokonaisvaltaisesti sisälle siihen, että minkälainen muutos on kyseessä. Teoksessa olisi voinut olla laajempaa arviota siitä, että mikä on suomalaisen työhyvinvoinnin tila, koska monet tutkimukset ja uutiset viittaavat siihen, ettei työhyvinvointiin ole ainakaan panostettu liikaa Suomessa.

Näistä arvioista huolimatta. Voin suositella rakkaudella teoksen lukemista.

Lisäys klo 15:11: Saatujen tietojen mukaan yksi vieraskynä on syntynyt vuonna 1981.

Tänään tulee neljä vuotta kuluneeksi siitä, että kun esittelimme yhdessä Mika D. Rubanovitschin kanssa Ostovallankumous-teosta Akateemisen Kirjakaupan lavalla Helsingin Kirjamessuilla. Muuttuiko mikään?

Yhden teoksen ansioksi ei voi laittaa tietysti kaikkea kunniaa, vaan kyse on aina siitä, että mitä joukkovoima voi saada aikaiseksi. Kaikilla on yhtä tärkeä osuus suuressa kokonaisuudessa.

Vuonna 2015 oli tapahtunut sellainen keikahdus, että ostajat harjoittivat modernia ostokäyttäytymistä, eli älypuhelimet, tabletit ja tietokoneet olivat melkein kaikkien saatavilla. Ostajat käyttivät digitaalisia palveluja ostojen tekemiseen. Eli ostajat ostivat niiltä, jotka harjoittivat modernia myyntiä.

Monet myyntiorganisaatiot myivät edelleen vanhalla tavalla ja olivat reippaasti jälkijunassa siitä, että mitä myynnin maailmassa oikein tapahtui. Tämä näkyi monien liikevaihdoissa siten, että tuli pahasti turskaa, eli tappiota.

Vuonna 2015, Ruba oli tietysti tunnettu myyntivalmentajana ja tietokirjalijana. Oma taustani oli taas digitaalisen markkinoinnin puolella verkkovalmentamisen, digituotannon ja kasinotoimittajuuden maailmassa. Me molemmat olimme kokeneet myyntitilanteissa sen vaikeuden, että miksi yritysten pitäisi panostaa digitaalisuuteen ja miten harjoitetaan modernia myyntiä. Ei ollut riittävän painaa syytä muutoksille.

Siksi piti kirjoittaa selväsanainen ja herättelevä Ostovallankumous-kirja, joka toimii edelleen lekana niille, jotka eivät ymmärrä, että missä modernit markkinat menevät ja miten yritysten pitäisi olla läsnä.

Neljän vuoden aikana on tapahtunut paljon myönteistä kehitystä. Harvoin enää kuulee, että miksi siellä internetin maailmassa pitäisi olla. Haasteita on kuitenkin olemassa vaikka kuinka paljon, koska digitaalinen muodonmuutos tapahtuu vain virheiden, kokeilujen ja jatkuvan oppimisen kautta. Oikotietä onneen ei ole olemassa, mutta monilta virheiltä voi välttyä vaikka lukemalla meidän teoksen.

Saatat jopa saada innostuksen myyntiin. Itse ainakin sain, vaikka markkinointi on rakasta, mutta myynti vetää magneetin lailla puoleensa.

Tämän kirja-arvostelun tarkoituksena ei ole paljastaa koko kirjan sisältöä, eli jos haluat tietää teoksesta enemmän voit ostaa teoksen omaksesi, lainata sen myöhemmin kirjastosta tai selata teosta pikaisesti kirjakaupassa - jokaiselle maksukyvyn ja tyylin mukaan.

Tämä kirja-arvostelu on tietysti täysin puolueellinen, koska olen ollut runsaasti yhteistyössä kirjailijan kanssa. Vapaassa yhteiskunnassa sana on kuitenkin vapaa.

Yhteisteoksemme Ostovallankumous vuodelta 2015 mainitaan monta kertaa. Tätäkin blogia on lainattu, eli Z-sukupolvea koskeva kirjoitus on päässyt mukaan.

Sitten teoksen pariin.

Eri aikakaudet kohtelevat myyjiä ankaralla kädellä.

Rautakaudella myyjälle riitti turkisasu, keihäs, muutama oravannahka ja kauppatavara, sekä metsästettävä ostaja.

1960-luvulla myyjälle riitti istumaton puku, puhelin, kirjeet, käyntikortit ja viinanhöyryinen lounaskabinetti.

Tietokirjailija Mika D. Rubanovitschin uutuusteos STOP-myynti - Pysähdy myymään (Johtajatiimi, 2019) paneutuu myyntimaailman murrokseen, joka on alati muuttuva. Teoksen ydinsanoma on se, että viekö teknologia myyjää kuin pässiä narussa vai päinvastoin?

2000-luku on ollut kovimmille myyntikameleonteillekin suurinta sopeutumattomuuden aikaa, koska kaiken maailman digitalistit valkoisine juoksukenkineen powerpointtaavat, twiittaavat, linkittävät, facebookkaavat ja hubspottaavat.

Pitäisi vielä harjoittaa henkilöbrändäystä sosiaalisessa mediassa, kun aiemmin sitä sai harjoittaa ravintola Kaarle XII:n diskolattialla.

Digitsunami on pyyhkäissyt vanhan liiton myyjät mennessään vai onko sittenkään?

Sillä välin, kun modernin ajan myyjät metsästävät tykkäyksiä ja jakoja sosiaalisessa mediassa sortumalla epätoivoisiin puujalkavitseihin, vanhan liiton myyjät tekevät todellisia suurkauppoja.

Teos ei kuitenkaan luo vastakkainasettelua perinteisten myyntioppien ja digitaalisen myynnin välille, vaan teoksen pääsanoma on edistyksellinen. Molempia tarvitaan, mutta digitaaliset palvelut ovat lähinnä vain työkaluja suuressa kokonaisuudessa.

Asioiden väliltä tulee löytää sopiva tasapaino, jotta tuloksia saadaan aikaiseksi. Vanhan liiton myyjät eivät voi jäädä odottamaan inbound-faksin laulamista, eivätkä modernin ajan digimyyjät pärjää ilman sosiaalisia taitoja, jotka tapahtuvat älypuhelimen ulkopuolella.

Vanhan ajan lounaskabinettikokoukset ovat siirtyneet Skype-maailmaan, mutta ilman vodkapaukkuja ja digimyyjän pitää mietti hartaasti, että onko sosiaalinen myynti pelkästään banaaleja arkikertomuksia vai palveleeko esilläolo myyntiä.

Suosittelen tätä teosta vahvasti. Kyseessä oli pysäyttävä viiden tähden lukukokemus, jossa on runsaasti järjellistä päättelykykyä - sitä tarvitaan enemmän kuin koskaan.

Tätä artikkelia kirjoittaessa olen hieman jäävi, koska Myyntikapina-teos on jatkoa Ostovallankumous-kirjalle, mikä tuli kirjoitettua myyntikirjailija Mika D. Rubanovitschin kanssa vuonna 2015 ja teoksessa mainitaan vielä nimeni. Yritetään kuitenkin.

Myyntikapinassa käydään läpi samoja teemoja kuin Ostovallankumouksessa ja teoksessa on uusia teemoja kuten chattibottien ja keinoälyn tuomia hyötyjä. Myyntityön eri osa-alueita voidaan digitalisoida siten, että monet rutiinityöt katoavat ja aikaa jää enemmän itse myyntityölle.

Teos on kuitenkin täysin omansa, koska teos on suunnattu lähes täysin myynnille ja miten eri ilmiöt, kuten nuorten sukupolvien arvot, vaikuttavat myyntiorganisaatioiden johtamiseen, kun Ostovallankumousta voidaan lukea yleisesti yhteiskunnallisesta näkökulmasta.

Myyntikapinassa kerrotaan hyvinkin yksityiskohtaisesti siitä, että miten analogisesti toimiva yritys voi muuntautua moderniksi digiaikakauden toimijaksi, tai miten sellainen ylipäänsä rakennetaan. Hienot strategiset digisuunnitelmat muuttuvat arvottomiksi, jos yrityksissä pidetään vanhoista myyntikulttuureista ja -tavoista kiinni. Tästä tulee sanonta “kulttuuri syö strategian aamupalaksi”. Digitaaliset transformaatiot ovat usein tästä syystä äärimmäisen hankalia.

Teos on suunnattu selvästi niille, jotka eivät ole vieläkään heränneet suureen murrokseen tai vastustavat muutosta kovakalloisesti. 1990-luvulle jämähtäneet myyntitykki Stenu Stenforsin kaltaiset punatakkihahmot uskovat edelleen kylmäpuheluiden paukuttamisen voimaan. Eivätkä he näe, että digitaalisen markkinoinnin ja myynnin avulla he voisivat saada mittavia tuloksia aikaiseksi. Teoksessa suitsutetaan aktiivisen sisällöntuottamisen nimeen.

Teoksessa nostetaan esille myyjiä kohtaan suuntautuvia epäkohtia. Myyjiä ei kuunnella riittävästi, kun yritysjohdot suunnittelevat uusia tuotteita ja palveluja, vaikka myyjillä on suora kosketus ostajiin ja markkinoihin. Myyjille tarjotaan myös huonolaatuisia työsopimuksia, ja monet ovat ilman moderneja työkaluja. Myynnillä on myös heikko mielikuva, jota eivät paranna häiriköivät puhelinmyyjät ja muut tuputtajat.

Myyntikapinassa on kyse myös siitä, että myyjien arvostustasoa halutaan nostaa, koska ammattitaitoiset myyjät vaikuttavat myös suoraan siihen, että miten Suomen kansantalous voi. Suomi elää viennistä ja jokainen kauppasopimus on jonkin myyntiryhmän aikaansaannos.

Moderni ja laajat verkostot omaava digimyyjä kykenee kääntämään tilanteen omaksi edukseen, koska ilman osaavaa myyjää yrityksen liikevaihto voi laskea merkittävällä tavalla, koska myyjä vie kasvavat (digi)verkostot mennessään. Moderni digimyyjä kykenee taas lisäämään myyntiä huomattavalla tavalla, koska hän tuo verkostonsa yrityksen saataville. Nykyajan erikoisuus on se, että yksittäinen myyjä voi olla erittäin digitalisoitunut, vaikka edustama yritys saattaa olla vasta lähtökuopissa asian suhteen.

Myyntikapina on suoraviivainen teos siinä mielessä, että kirja antaa askelmerkkejä siihen, että mitä modernissa myyntiympäristössä tapahtuu ja mitä tulisi tehdä. Teoksessa on myös vieraskynät Jani Aaltoselta, Pia Hautamäeltä, Tomi Hilvolta, Veera Lehdolta ja Petri Materolta.

Teoksen pääsanoma on kuitenkin se, että myyntiorganisaatioiden ja myyjien tulee sopeutua uuteen aikakauteen. Koneet eivät korvaa moderneja myyjiä, mutta myyntitykki Stenu Stenforsin kaltaisia myyjiä kyllä.

Markkinavalta siirtyi tutkimuksien mukaan ensimmäisen kerran maailmanhistoriassa ostajille 2000-luvun alussa. Tätä ennen myyjät olivat vallankahvassa. Internet oli tämän muutoksen aiheuttaja, mikä teki ostajista valtakunnallisia ja globaaleja, eli perinteiset myynnin raja-aidat kaatuivat. Ostajien valta-asema on vain vahvistunut ohjelmisto-osaamisen, älylaitteiden ja internet-palvelujen kehittyessä. Sosiaalisen median kanavat ovat nettipalveluja, jotka ovat tehneet viestinnästä vaivatonta, edullista ja tehokasta - kaikkien eri ilmaisumuotojen kautta.

Ostovallankumous-kirja keskittyy tähän historialliseen siirtymään vain yhden kappaleen verran. Muut kappaleet kertovat siitä, että mihin suuntaan markkinointia ja myyntiä tulisi kehittää, eli miten myyjäorganisaatioiden tulisi vastata muuttuneeseen tilanteeseen. Muutoksen keskiössä on teknologia, mikä kehittyy valtavaa vauhtia ja uusia palveluja sekä tuotteita ilmaantuu markkinoille koko ajan. Tästä huolimatta teoksen perussanoma on edelleen erittäin ajankohtainen ja teoksen tarkoituksena on herätellä myyjäorganisaatioita siihen, että digitalisaatio on tullut jäädäkseen - teoksen perussanoma on modernin myynnin pohja, joka tulee kestämään vuosikymmeniä. Harvat voivat menestyä 1970-luvun myyntiopeilla, vaikka myynnin perusperiaatteet ovat edelleen samat. Nyt on viimeinen aika herätä muutokseen, siksi teoksesta tehtiin tarkoituksella provosoiva.

Mikä on siis muuttunut? Ostajat etsivät tuotteita ja palveluja entistä ahkerammin netin kautta, sekä tekevät esikarsintaa netissä. Voittajia ovat ne, jotka kykenevät antamaan enemmän ja aiemmin tietoa itsestään. Mitä myyjäorganisaatiot tarvitsevat menestyäkseen modernissa myynnin maailmassa?

- kotisivut, blogi ja sähköpostikirjeet (WordPress, Weebly, MailChimp)
- sosiaalisen median tilit (Facebook, Instagram, YouTube, LinkedIn, Twitter, Pinterest, Vimeo ja listaa voidaan jatkaa loputtomiin)
- viestittelyt (Facebook Messenger, WhatsApp, Skype, Yammer ja monet muut)
- markkinointiautomaatio (HubSpot, Pardot, Marketo, Oracle Eloqua, MailChimp)
- myynnin chat (LiveChat, Zoho SalesIQ, Freshdesk, LiveAgent, Chatra ja monia muita)
- liidien hallintatyökalut (Pipedrive, HubSpot, amoCRM, Leadfeeder, dapulse, Autopilot ja monia muita)
- myynnin keinoälyohjelmisto (SalesForce, Base CRM, LeadCrunch, Conversica, InsideSales.com, Appier, Afiniti, People.ai ja Cogito)

Tarkoituksena ei ole suinkaan hukuttaa kaikkia pienyrittäjiä, kivijalkakauppoja ja suuryrityksiä digitaalisilla palveluilla, vaan jokaisen yrityksen pitää itse miettiä, että mitä tarvitaan. Itsenäinen freelancer voi tarvita näistä vain muutaman palvelun ja sama koskettaa kivijalkakauppoja. Jokainen yritys tarvitsee kuitenkin täysin räätälöidyn ratkaisun myynnin ja markkinoinnin tueksi.

Kaikkien näiden palvelujen tarkoituksena on tehdä myyntiprosesseista entistä luotettavampia. Kotisivulla ja sosiaalisessa mediassa annetut tiedot kuljettavat ostajia eteenpäin omissa ostoprosesseissaan. Markkinointiautomaatiot auttavat tunnistamaan mahdollisia ostajia, siksi sinua pyydetään usein antamaan sähköpostiosoitteesi, jotta sinut voidaan tunnistaa verkkosivustolla. Tätä kautta myyjät tietävät, että miten sinua voidaan palvella entistä paremmin. Myynnin chat-ohjelmistojen avulla voidaan taas antaa asiakaspalvelua välittömästi mahdollisille ostajille. Keinoälyllä toimivat chatbotit ovat heti valmiina palvelemaan ostajia. Riippuen myytävistä tuotteista ja palveluista, ihminen voi tarttua myyntityöhön myöhemmässä vaiheessa, jos chatbot ei kykene viemään kauppaa loppuun asti.

Liidien hallintatyökalut auttavat myyjiä pitämään ostajien kirjanpidon järjestyksessä, jotta tiedetään, että missä vaiheessa myyntiprosessia mitkäkin ostajat ovat. Mutta nyt tulee kaikista mielenkiintoisin asia, eli miten keinoäly on jo muuttanut myyntiä. Keinoälyn avulla myyjät tietävät entistä paremmin, että mitä nykyiset asiakkaat voivat haluta ja samalla keinoäly kykenee auttamaan myyjiä löytämään mahdollisia ostajia. Aiemmin myyjien piti käyttää luovaa ajattelua sen suhteen, että mitä ostajat mahtavat haluta ostaa ja mistä voisi löytää uusia ostajia. Keinoäly tulee helpottamaan myyjien työtä valtavalla tavalla. On myös mahdollista se, että perusmyyjät ja -ostajat voivat toimia täysin keinoälyn voimin, eli nämä tekevät kauppaa keskenään.

Suuren kuvan kannalta on merkittävää se, että myyjäorganisaatiot kykenevät näkemään täysin ajankohtaisen tilannekuvan siitä, että mitä kentällä tapahtuu, eli mitkä tuotteet ja palvelut ovat menneet kaupaksi, kuinka paljon asiakkaita on käynyt, kuinka paljon he ovat ostaneet ja mitä eri myyntialueilla tapahtuu. Modernin myynnin maailmassa tapahtuu suuria muutoksia ja myyjien tulee olla hereillä.

Rakkaalla lapsella voi olla monta nimeä: myyntisolu, myyntijoukkue, myyntikomppania tai jokin muu termi. Yritystoiminnassa on aina kyse siitä, että harjoitetaan yhteistyötä sisäisesti ja ulkoisesti eri tahojen kanssa.

Ostokäyttäytymisen muutos on johtanut siihen, että ostajat haluavat kaiken ja heti. Tämä on nostanut esiin kysymyksen, että kykeneekö sankarimyyjä enää yksin taltuttamaan ostajan? Miksi sankarimyyjä ei voisi taltuttaa ostajan yksinään? Tämä johtuu siitä, että ostajan takana on useita muita vaikuttajia. Tutkimusten mukaan seitsemän vaikuttajaa, eli kyseessä on ostajajoukkue, mikä neuvottelee usein yhtä myyjää vastaan. Tämän takia myyjien pitää ryhmittäytyä samoin tavoin, eli omaan myyntijoukkueeseen, mikä koostuisi ihannetilanteessa seitsemästä toimijasta, jotka ovat:

- Inside Sales
- Outside Sales
- Sales Support
- Client Service 
- Lead Generation Development
- Business Development Manager
- Account Manager

On selvää, että kaikilla yrityksillä ei ole välttämättä mahdollisuutta seitsemään eri myyjään, jonka takia on selvää, että yksi henkilö kykenee hoitamaan useita eri tehtäviä, mutta tämä ei saa olla itsetarkoitus, koska yrityksien pitää ponnistella seitsemän hengen myyntijoukkueeseen, jonka sisäiset prosessit pitää rakentaa siten, että rakennetaan kunnon myyntimoottori, mikä kykenee tavoittamaan ja palvelemaan ostajia erittäin tehokkaalla ja systemaattisella tavalla. Tavoitteena on tietysti se, että päivän aikana myyntijoukkue kykenee saamaan aikaiseksi enemmän kauppoja kuin siten, että myyjät toimisivat itsenäisesti.

Suuremmissa yrityksissä myyntijoukkueiden henkilömäärät voivat olla kuitenkin suuremmat kuin seitsemän henkeä, mutta myyjien lukumäärää pitää kasvattaa harkitusti, jotta ei synnytetä tarpeetonta sisäistä byrokratiaa, koska myyntijoukkueen sisäisen dynamiikan heikentyminen voi nimittäin johtaa siihen, että Dream Team on pian mennyttä kalua ja seurauksena voivat olla suuret kustannukset ja heikentynyt kyky palvella ostajia. Myyntijoukkueen heikko johtaminen voi johtaa siihen, että yritykset voivat ajautua lähes konkurssin partaalle. Hyvin johdettuna myyntijoukkue voi taas toimia vipuvartena entistä paremmille myyntituloksille. Myyntijoukkueen rakentaminen on siis kaksiteräinen miekka.

Myyntijoukkueen synnyttäminen voi johtaa myös siihen, että markkinoinnin tehtäviä voidaan siirtää myyntijoukkueelle, koska myyntijoukkue kykenee näkemään omat tuloksensa reaaliaikaisesti ja suorittamaan vaadittavia muutoksia saatujen markkinatietojen perusteella. Tämä vaatii samalla sitä, että joukkueen sisäinen viestintä toimisi mutkattomasti ja pidetään yllä hyvää joukkuehenkeä. Ryhmän jäsenillä pitää olla samanlainen ajattelukyky, eli kyky ymmärtää toisten ajattelutapoja. Tämä ei suinkaan tarkoita sitä, että kaikki olisivat koko ajan samaa mieltä kaikista asioista, vaan erilaisia näkemyksiä pitää tuoda esiin, mutta myyntijoukkueella pitää olla kuitenkin lähes samat tavoitteet suuren kuvan suhteen, jotta ei synny tarpeettomia ristiriitoja.

Monien yrityksien kannattaa pohtia sitä, että kannattaako luoda uusia joukkueita, jotka pyrkisivät palvelemaan ostajia entistä paremmin, jotta asiakkaille voidaan entistä parempia asiakaskokemuksia.

Suosittelen katsomaan alla oleva Myyntikanava-videon, jossa Jani Aaltonen ja Mika D. Rubanovitsch keskustelevat siitä, että miten myyntisolun sisäinen palkitsemisjärjestelmä pitäisi hoitaa.